HY华益集团有限责任公司

集团管控体系构建及内部管控系列课程国企培培训部 国企培训管理中心
集团管控体系构建及内部管控
合作愉快01集团管控模式构建的实现路径
课程目的

----集团管理的中心问题就是如何建立一个强有力的集团管控系统，没有管控系统就谈不上什么真正的管理。
----所谓的集团核心能力就是集团管控能力。
一：牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团管控并非象内审一样只是区区战术问题，而是需要集团最高层、最全面和最深度的战略思考。
----集团管控的战略思考二：这种战略思考要求把握六项纲领，缺一不可、漏一漏万：理解集团价值管理内核；洞察核心业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关系；考量支持体系；准备变革管理。
……
集团管控是一个内涵极其复杂极其丰富的体系，也是一个直接和间接作用的交互系统，更是集团总裁必须掌握的核心领导力。
课程时间  2天
课程大纲
第一章   集团管控本质
   集团管控本质目的是什么？对此问题的错误认知会给中国集团型企业带来灾难性的后果！由于集团与单体公司在管控体系的设计上严重不同，只有真正掌握集团管控五步法的独特实战步骤，才能确保集团大战略目标的最终实现。
案例一：某控股集团公司集团战略执行案例
1.1集团与单体公司管控差异
1.2 集团管控本质的理论谬误
1.3 集团管控本质剖析
1.4 设计集团管控体系，推动集团战略与执行变革
案例二：华润“以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系”
1.5 集团管控体系设计五步法
第二章 变革准备与集团管控诊断
成功总是偏爱有准备的人，精心地准备与详尽地诊断将对集团管控体系设计起着至关重要的作用。掌握变革准备与集团管控诊断技巧是集团管控变革推动者必备的技能之一。
2.1 集团管控变革准备基本原则
2.2 集团管控诊断的内容
2.3 集团管控诊断信息收集方法
案例一：某控股集团公司集团管控调查问卷
2.4 集团管控诊断报告
案例二：某控股集团公司的集团管控诊断报告
第三章 集团战略规划
集团战略是集团管控体系运行的导航器，因此集团战略规划是集团管控体系建设的前奏曲。传统集团战略规划方法往往使得集团战略文本沦为长篇累牍的、最终被锁在文件柜里的文件。以平衡计分卡为核心工具的集团战略规划，使得原本复杂、烦琐的集团战略规划变得简洁、直观、有效。它可以引导集团总部与各分子公司主动、自觉地描述、监督、评估、修正战略。
3.1 集团战略与单体公司战略差异
3.2 多元化集团战略规划与战略地图
案例一：中粮集团全产业链集团战略
案例二：沃尔玛的韩国战略败笔
3.3 单一经营的集团战略规划与战略地图
3.4 集团战略地图绘制
3.5 业务层面战略地图绘制
3.6 职能层面战略地图绘制
第四章 集团管控模式设计
   简单地指责集团管控模式三分法理论毫无学术与实战的价值，佐佳咨询集团率先提出“治理模式+管控准则与边界+组织发展”集团管控模式的体系架构，能有效地帮助我们突破管控三分法理论在操作上的困惑，为集团管控基本准则设计提供实践操作的平台。
4.1 集团公司价值创造与毁损
4.2 集团管控模式设计影响因素
4.3 突破三分法理论套用的误区
4.4 集团治理模式设计
案例一：淡马锡的公司治理
4.5 管控准则与边界划分
案例二：管控模式设计——《集团管控准则与边界划分表》
4.6 集团组织定位
第五章  集团管控流程与集团组织架构
   管控流程与制度优化就是对集团战略管控、经营计划管控、财务资本运营管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险控制等管控子功能进行再设计；集团组织架构要对集团总部、分子公司各部门的职能进行详尽地界定、描述；管控流程与集团组织架构决定性地影响集团管控模式能否真正落地。
5.1 集团管控流程与组织架构设计步骤
5.2 集团管控流程制度规划
5.3 集团管控流程与制度优化
案例一：空中客车公司A380双层客机流程与组织案例
案例二：某集团管控流程与制度优化咨询案例
5.4 集团流程风险控制
5.5 集团组织架构设计
第六章  集团人力资源与企业文化管控
   集团型企业在人力资源方面更加关注集团多层次人力资源规划、集团关键岗位与任职资格管理、外派与经营班子及核心人才管控、人才资源管理输出、子公司人力资源管理监督等内容；而在企业文化方面则更加关注集团多元化或专业化战略对文化的要求，并充分考虑集团多层次、跨地域、多产业的文化建设的复杂特征。
案例一：中国民营企业集团人力资源管控案例
6.1 集团人力资源管控的挑战
6.2 集团人力资源管控模式理论形态
6.3 集团人力资源管控设计影响因素
6.4 集团人力资源管控体系建设
6.5 集团企业文化管控
案例二：不同战略下的集团企业文化02集团行政管理的策略与方法
课程大纲
第一单元：集团行政管控模式构建的基本依据
一、集团公司的核心管理能力——集团公司管控
1、在集团公司管控环境下行政管控的战略思考
2、集团行政功能定位
（1）、集团功能定位的“两层次”——一指挥层与服务层。
（2）、集团功能定位的“五方面”——领导功能、资源配置功能、绩效监护功能、关键活动功能和运营服务功能。
（3）、总部与分部的功能分工
二、集团行政管控的组织原理
1、组织管控监控功能设置
2、横向协调设置
2．1制度性协调设置
2．2结构性协调设置
2．3人际关系协调设置
2．4.专业搭接协调设置
三、集团总部与分子公司间行政管理渠道的建设的三种方式
第一种方法，体现管控要求的流程设计。
第二种方法，体现管控要求的记录设计
第三种方法，体现管控要求的标准设计。
第二单元：集团行政管理的内容构成
一、集团行政管理六大模块：
1、流程制度协调管理
涉及内容：流程建设、制度管理、信息系统管理、企业形象统筹管理、协调与沟通管理等；
2、会务外联管理
涉及内容：秘书服务、会议管理、活动管理、文书文稿、公共关系、党团工会妇联工作等；
3、文印资质管理
涉及内容：发文公告、印鉴管理、资质办理、信息管理等；
4、档案资料管理
涉及内容：企业历史过程资料管理、知识管理、档案管理、资料管理等；
5、采购资产管理
涉及内容：资产管理、采购及行政成本控制管理等
6、后勤安保管理
涉及内容：车辆管理、安全保卫、报刊信函等。
二、集团行政管理的四大层面
1、参谋助手
2、协调支持
3、服务
4、信息及对外关系
三、集团行政管理系统
1、行政管理组织层次与组织功能定位
2、行政人员素质及基本技能要求
3、与集团组织的横向关系处理
第三单元：提升集团整体行政办公效率的方法策略
一、集团行政效率设计原则
1、与集团组织整体性匹配原则
2、沟通畅通原则
3、监控与协调机制匹配原则
案例：XXX集团行政模块设计
二、集团整体行政效率要素分类
案例：XXX集团行政模块要素诠释
四、构建集团行政效率保障的职业心态
1、面对繁琐的行政事务，积极向上，反对消极沉沦，得过且过
2、行政职业工作，反对仅仅计较的只要索取心态
3、勤奋敬业的工作作风，反对懒散应付的工作恶习
4、倡导一切行动听指挥，强化执行力的工作作风，反对自由主义的工作恶习
5、倡导团队协作的工作作风，反对拉帮结派、个人英雄主义的恶习03公司治理与集团管控
课程大纲：
第一部分：集团管控篇
单元一、集团发展与管控的探索之路
1. 集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
2. 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
3. 集团企业如何适应战略时代的竞争规则？
4. 案例分析——招商银行的战略创新
单元二、集团管控模式的选择及总部定位
1. 集团管控模式选择的主要因素
2. 三种基本的集团管控模式介绍
3. 经典案例：三种基本管控模式
4. 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
5. 集团总部如何实现集权与分权？
6. 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
单元三、集团治理结构设计及运作
1. 咨询案例——某集团母子公司治理结构设计
2. 母子公司的法人治理结构如何构建？
3. 如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？
4. 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
5. 子公司的治理结构如何运作？
单元四、集团组织结构及管控流程体系设计
1. 集团总部组织结构如何设计？——案例分析
2. 集团总部职能和权限界定
3. 咨询案例——某集团职能及权限表
4. 集团关键/核心管控流程设计及相关案例
单元五、集团核心职能管控体系的构建
1. 集团总部价值与职能管控模型
2. 战略管控
1) 战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
2) 集团企业与单一型企业的战略管理的异同
3) 咨询案例分析——战略管理流程
3. 人力资源管控
1) 总部人力资源部门如何定位？
2) 常见的几种集团人力资源管控模式
3) 集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
4) 华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
4. 财务管控
1) 集团母子公司财务管理模型
2) 财务管控的原则及主要内容
3) 常见的主要财务管控模式优缺点分析
4) 集团企业如何开展全面预算管理？
5) 如何进行资金和资产管理？
5. 审计/稽核
1) 为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
2) 集团公司审计/稽核有哪些具体内容？
3) 咨询案例——审计流程
4) 如何实施和推进审计/稽核体系建设？
单元六、集团绩效管理体系
1. 集团绩效管理的目标与原则
2. 集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
3. 如何设计关键绩效指标？
4. 如何设定和分解绩效目标？
5. 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
6. 如何进行绩效诊断与经营分析？
7. 如何对下属子公司进行业绩审核？
8. 案例分析——GE业务管理系统
单元七、如何有效推进企业的集团化管理变革
1. 集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切的关系
2. 不同战略对集分权的要求不同
3. 企业在快速扩展期的集团化管理策略
4. 稳定生产经营期的集团化管理策略
5. 推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
单元八、讨论/互动及自检式总结
第二部分：董事会篇
单元一、面临的困惑和挑战——案例分享
1. 董事会扮演管理角色还是指导角色？
2. 董事会是底限型、看门型，还是领航型？
3. 董事长与总裁是分离还是合而为一好？
4. CEO、总裁、董事长的区别何在？
5. 委员会何时设置？如何设置？
6. 董事会如何引进“空降兵”？
7. 董事会成员是利益关系俱乐部成员？
8. 董事长是公司的老大？
9. 学者名人一定就是独立董事的好人选？
10. 听话的独立董事才是好董事？
单元二、搞好董事会建设
1. 公司治理与管理的比较
2. 董事会类型及“问题”董事的类型
3. 董事会建设的四个阶段
4. 董事会角色、任务及参与程度
5. 委员会的价值和作用——研讨
6. 咨询案例——分享
7. 董事会如何引进高层“空降兵”？
单元三、董事理论与实务
1. 董事的法定产生程序
2. 董事的法定权力、义务、责任
3. 新《公司法》有关内容——研讨
4. 董事会运作机理——某公司咨询案例分享
单元四、卓越董事会的四项重要角色
1. 政策制定和预见
1) 目标
2) 愿景、使命及核心价值观
3) 情感氛围和文化
4) 监控外部环境
2. 战略思考
1) 董事会如何扮演大脑的作用？
2) 董事会应如何发挥战略质询功能？
3) 战略控制手段与保护利润的强度关系
3. 管理层监督
1) 为什么对管理层的监督是董事会一项重要的角色？
2) 有哪几种类型监督指标？
3) 对数据模式的观察
4. 责任承担
1) 责任是董事会最简单的、同时也是最复杂的任务
2) 董事会的十项责任04集团企业总部与分子公司功能体系构建
课程概要
伴随着改革开放、经济结构调整以及全球化发展，一大批中国企业集团应运而生。由于集团企业的层级多、规模大，并且往往是跨地域、多元化发展，需要通过对下属业务单位的战略整合创造协同效应，发挥集团企业在规模、资源、市场、技术、人才和品牌等方面的优势，实现做大做强的目标。而现实的问题是我国大型企业集团一般是“大而不强，集而不团”，在运营过程中普遍存在效率低下，资源利用率不高，往往面临着“一管就死，一松就乱” 的两难境地，没有足够的影响力，没有自己的核心竞争力，必须尽快完成从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的转型升级。但是，我国集团企业的规模越来越大，所担负的社会责任也越来越重，已经承担不起试错成本。必须找到真正激发集团企业健康、持续发展的力量，中国集团企业才能真正扬帆远航，驰骋于国际舞台。
本课程基于对企业集团发展中存在的困惑的深度剖析，结合国内外典型、有代表性的案例，深入浅出的讲授集团管控体系框架、建设路径、体系运作等，从治理、控制、宏观管理等三个视角给出解决问题的根本方法，并对必要管控、必然管控和或然管控的职能管控实务进行深度解析，对集团管控转型中存在的问题提出了可操作性的解决方案，从而开拓管理者视野和思维模式，有效帮助集团企业对管理进行系统的梳理，有效引导企业由规模增长到价值增长的转变。本课程能够帮助企业实现各业务单位与集团的战略方向协调一致，全面提升企业集团管理水平，强化企业集团经营过程中的风险防范能力，增强企业集团的整体竞争力，从而促进企业集团整体发展战略目标的实现。
二、培训对象
企业集团董事长、总经理、副总经理、总监；独立事业部及分/子公司经营者；总部部门负责人。
三、培训课时
2天（12课时）
四、培训收益
1.通过深入浅出的咨询式培训，使集团型企业决策层、总部职能部门及分子公司经营层系统了解集团管控模式设计、价值型总部建设、集团职能管控体系建设的精髓和要点，以及分子公司集整型管控平台功能定位、子公司经营者继任管理和激励的方法与经验。 
2.提高学员对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷； 
3.引导学员建立有效的集团管控方法和手段，从而帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
五、课程授课方式选择建议：
本实训课程，作为企业内训课，企业可以按照自己企业的管理现状选择其中的模块单独授课，老师在本课纲的基础上，结合企业要求定制课程时间及针对性课程内容
课程大纲
第一单元、理清集团总部与分公司战略和管理行为之间的内在逻辑关系
不能机械的理解集团管控，既不能认为集团管控就是严管严控，也不能认为是不管不控。只有理解了集团内外部因素对集团管理的影响，理清了内部战略、组织体系、责权体系和业绩评价之间的逻辑关系，才可以做到牵一发而动全身。
1.1学会方法比指出路径更重要 
1.2集团总部与分子公司间的管控总模型
1.3构建总部与分子公司间集团管控必须清晰的4大核心问题 
（1）选择何种组织模式
（2）如何设计组织构架
(3）如何设计责权体系和核心管理流程
(4）如何进行业绩评价
结合课程内容解决客户企业提出的实操问题：（现场互动模式）
（1）类似于这类薄利润且旗下有7个子公司，有三个合作公司的集团，更适合哪种集团管理模式？战略管控型OR操作管控型OR财务管控型？
（2）目前实行的类似于操作管控型模式，那么对于这种模式具体架构如何设置？各职能部门人员的配置依据什么？（按照什么参数进行配置更为合适）
（3）管理各公司的副总裁管理幅度是否合适，目前管理精力不够，出现了无暇顾及的领域。
第二单元  总部定位：集团公司的功能定位
集团企业为实现发展目标需要系统规划的资源和能力主要有四大方面：一是运营能力，包括技术研发、生产制造、市场运作等；二是成长能力，包括战略管理、资本运营等；三是开形资产的保有和经营的能力，包括技术专品牌等;四是资源的获取和经营的能力，包括政府关系、战略伙伴等。这四种能力在整个集团企业内部的分布是不均匀的......
1.1  集团总部的一般功能
2.2  不同管理模式下的集团总部定位
2.3  集团管理层次定位
结合课程内容解决客户企业提出的实操问题：（现场互动模式）
（1）为保证资源共享，专业技术的均衡分配及管理，各职能部门与各公司形成平行服务管理，但工作上容易出现扯皮或工作不均的现象，如何应对？
第三单元  总部发挥协调、监管和服务功能的有效载体：集团组织结构
我们有些集团企业的组织结构不是针对战略来设计的，而是应对上级来设置的，上面怎么设置部门，下面就怎么设置部门，还有的图“省心”-----别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自已的特色。当然了，这么设置出来的组织结构不可能真的让管理层“省心”。还有的部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低，用常话说就是不“经济”。所谓不“经济”，老百姓话说就是不“实惠”。
3.1  不当无用的婆婆：集团组织结构类型选择
3.2  让组织结构创造价值：集团总部部门职能设计
3.3  发挥保护伞的作用：总部对下属单位的协调、服务于管控
第四单元  集团业绩管理
业绩是硬道理。集团企业的发展最终要靠业绩来支撑，没有业绩的管控只能是一句空话，管的再好也没有用。因此，对集团企业业绩的评价就显得尤为重要。
4.1  业绩管理的目标和原则
4.2  典范的业绩管理流程
4.3  业绩管理改革的要点
结合课程内容解决客户企业提出的实操问题：（现场互动模式）
（1）下属物业公司无差异化经营，市场发展无明确的差异化；
第五单元：总部与分子公司行为体系构建的流程及其方法
5.1、什么是流程
5.2、流程的组成要素和特点
5.3、端到端的实战感悟
5.4、怎样界定端到端
5.5、以流程为导向的集团管理模式
5.6、总部与分子公司间6大核心行为流程体系
（1）、战略规划管控流程
（2）、经营计划与预算管控流程
（3）、资本运作管控流程
（4）、高管人员招聘管控流程
（5）、关键岗位业绩管控流程
（6）、财务管理和控制
结合课程内容解决客户企业提出的实操问题：（现场互动模式）
（1）各物业公司经营阶段不一，各项工作流程及标准不统一，如何快速实现复制统一。05集团型企业价值总部的打造与管控模式构建
课程价值：
集团母公司（总部）存在的理由是因为集团公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。因此集团公司必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？是本课程的内容及关注重点
课程目标：
1.通过深入浅出的咨询式培训，使集团型企业决策层、总部职能部门及分子公司经营层系统了解集团管控模式设计、价值型总部建设、集团职能管控体系建设的精髓和要点，以及分子公司集整型管控平台功能定位、子公司经营者继任管理和激励的方法与经验。 
2.提高学员对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷； 
3.引导学员建立有效的集团管控方法和手段，从而帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
课程时间：
2--3天
授课对象：
集团公司董事长、董事、监事、总经理、总部中高层管理者、集团分子公司副总经理以上高管班子成员、分组公司人力资源、财务管理负责人
课程大纲：
第一单元：价值总部构建概述
总部实现价值,离不开总部的四大功能,即服务支持、战略管理、战略协同和经营发展。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用,成为集团总部持久研究的命题。
追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。从投资者的眼光来看，如果所耗用的成本大于创造的价值，那么总部的设立是不成功的，不经济的，是失败的投资行为，即集团的总体价值被破坏。
一、集团总部价值的三大核心：
1、创造战略协同
2、挖掘经营潜力
3、提升管理能力
二、破坏价值的典型表现
1、决策失误：总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。
2、管理失控：集团组织结构不规范，公司治理存在缺陷，经营和管理职能不明，这些集而不团的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。
3、名不副实：总部优势、资源与行业特点不匹配
4、治理不全：集团企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构混乱，关系复杂。
5、评判不公：大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。
三、总部价值创造的十大层面
1、采取合适的组织结构
2、建立上下同欲的集团战略
3、打造有竞争力的业务价值链
4、对某些事务性工作统一管理，集中经营
5、管好现金流，抓好财务控制
6、发挥积极关联作用
7、大量外包总部事务性工作
8、弱化大众性研发、质量控制、营销等方面的功能
9、强化总部的影响力
10、形成统一的经营理念和企业文化
第二单元、理清集团总部与分子公司战略和管理行为之间的内在逻辑关系
不能机械的理解集团管控，既不能认为集团管控就是严管严控，也不能认为是不管不控。只有理解了集团内外部因素对集团管理的影响，理清了内部战略、组织体系、责权体系和业绩评价之间的逻辑关系，才可以做到牵一发而动全身。
一、学会方法比指出路径更重要 
二、集团总部与分子公司间的管控总模型
三、构建总部与分子公司间集团管控必须清晰的4大核心问题 
选择何种组织模式
如何设计组织构架
如何设计责权体系和核心管理流程
如何进行业绩评价
第三单元  总部定位：集团公司的功能定位
集团企业为实现发展目标需要系统规划的资源和能力主要有四大方面：一是运营能力，包括技术研发、生产制造、市场运作等；二是成长能力，包括战略管理、资本运营等；三是开形资产的保有和经营的能力，包括技术专品牌等;四是资源的获取和经营的能力，包括政府关系、战略伙伴等。这四种能力在整个集团企业内部的分布是不均匀的......
一、集团总部的一般功能
二、不同管理模式下的集团总部定位
三、集团管理层次定位
案例：某省投资集团管理层次定位
第四单元  总部发挥协调、监管和服务功能的有效载体：集团组织结构
我们有些集团企业的组织结构不是针对战略来设计的，而是应对上级来设置的，上面怎么设置部门，下面就怎么设置部门，还有的图“省心”-----别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自已的特色。当然了，这么设置出来的组织结构不可能真的让管理层“省心”。还有的部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低，用常话说就是不“经济”。所谓不“经济”，老百姓话说就是不“实惠”。
一、不当无用的婆婆：集团组织结构类型选择
二、让组织结构创造价值：集团总部部门职能设计
三、发挥保护伞的作用：总部对下属单位的协调、服务于管控
案例1：某城建集团总部组织结构调整
案例2:  某机械制造集团组织结构调整与变革
第五单元  集团业绩管理
业绩是硬道理。集团企业的发展最终要靠业绩来支撑，没有业绩的管控只能是一句空话，管的再好也没有用。因此，对集团企业业绩的评价就显得尤为重要。
一、业绩管理的目标和原则
二、典范的业绩管理流程
三、业绩管理改革的要点
案例：戴姆勒---克莱斯的业绩管理
第六单元：总部与分子公司行为体系构建的流程及其方法
一、以流程为导向的集团管理模式
二、总部与分子公司间6大核心行为流程体系
战略规划管控流程
经营计划与预算管控流程
资本运作管控流程
高管人员招聘管控流程
关键岗位业绩管控流程
财务管理和控制01事业部独立运营的策略与方法
课程时间：3天
课程授课模式：采用“老师授课+案例分享+课堂互动+模拟练习”
课程大纲：
第一单元：认识事业部----事业部独立运营的基础
一、事业部的定位
二、什么是“模拟法人”
三、事业部制管理是否是对事业部的管理？
四、采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？
五、事业部制管理的最核心原则是什么？
六、事业部独立运营存在的问题
案例分享：汽车行业企业事业部运营案例分析
互动：学员结合自我工作时间讨论与分享对事业部的认识及困惑
第二单元：独立运营事业部必须澄清的明确的几个前提
一、明确总部对事业部的定位
二、明确事业部与总部在运营在管控上的对接模式及对接管理
1、总部战略与事业部目标的对接
2、总部管理方式与事业部运营的对接
3、事业部内部各管理环节与总部对接的规则明确与管理
三、明确在与总部对接前提下事业部的独立运营规则
分享：学员研讨“事业部的在总部的具体定位描述”
课堂练习：按照自我岗位分工，书面描述本部门与总部对应只能的对接内容及方法
第三单元：事业部独立运作的方法和步骤
一、事业部的运营体系建设
1、事业部价值链定位
课堂练习：描述本事业部的价值链
2、基于价值链的流程体系建设
----流程要素
----流程管理结构
----流程设计方法
----流程优化的技能
综合练习：课堂设计管理流程
（1）采购流程
（2）营销管理流程
（3）招聘流程
3、基于流程运营的制度建设
----制度规划的原则与方法
----制度的格式与编制
----制度执行的管理
----制度的调整与变更管理
课堂练习：描述的设计制度的格式
二、事业部责任体系建设
1、事业部组织设计
----组织功能定位
----组织设计的8大原则分享
----组织架构设计
----组织协调管理及规则制定
2、基于组织功能与定位的岗位设置方法
3、组织运行中的“双重汇

报与双重责任”构建方法
三、事业部的目标与计划体系建设
1、事业部目标定位与目标管理体系建设
----事业部总目标
----目标管理原则
----目标的分解策略与方法
----认识指标
----指标的“多快好省”设计与分解策略
2、事业部的计划管理
----目标到计划的实现路径
----事业部计划管理体系建设
----计划的辅导与编制方法
----计划实施的过程管理5大方法辅导
课堂练习：课堂设计本部门“计划管理格式与流程”
四、事业部的全面绩效评价与激励
1、绩效管理方法论模型
2、绩效管理的指标确认
3、绩效考核的规则制定方法
4、绩效考核的流程
5、绩效评价的方法
6、绩效结果的应用
7、改善体系的构建与应用
案例分享：汽车企业绩效考核规则分享
第四单元：事业部独立运营管理者的履职必须掌握的能力
一、沟通管理能力
1、掌握沟通的本质与原理
2、管理者需要掌握的沟通基本技能
3、快部门沟通策略
课堂分享：管理者公众演讲练习
二、时间管理能力
1、时间矩阵方法以及应用
2、管理者的效率管理
3、习惯养成模型
课堂练习：效率管理工作轻重缓急分解练习
三、团队管理能力
1、团队的特征
2、团队管理原则
3、管理者的领导力及领导风格
4、管理者的协调艺术
5、团队成员的个性化管理方法----高效激励
案例分析：某跨部门协调存在问题的分析与解决
四、压力与情绪管控能力
1、正确认识压力
2、掌握和控制自我情绪的方法
3、团队成员的情绪与压力管控
五、问题解决能力
1、问题的发现与陈述
2、问题管理原理模型
3、问题解决步骤与方法
4、管理者的改善技能
课堂练习：问题分析案例分析练习